워렌버핏은 매년 주주들에게 주주서한을 보낸다. 주주서한에는 워렌버핏의 다양한 생각들이 담겨 있다. 특정하게 주식 수가 많은 주주들에게 보내는 것이 아닌 모든 주주에게 공평하게 모든 정보를 공개하고 소통한다. 이 주주서한에는 많은 유용한 정보들이 있다 보니 주주서한을 정리한 책이 유명하기도 하다. 버크셔 해서웨이 홈페이지에 가면 1977년부터 있는 주주서한을 볼 수 있기도 하다.
2025년 2월 22일 워렌서핏은 2024년도 사업연도에 대한 주주서한을 작성하여 공개했다. 그 내용에는 다양한 내용들을 담고 있지만 그중에서도 가장 눈이 가는 부분은 후임자에 대한 이야기였다. 올해 주주총회에서 구체적인 그 세부 일정과 내용이 공개될 것이라고 예상된다. 나는 재작년 찰리멍거가 떠난 이후 2025년 워렌버핏이 주도하는 마지막 주주총회가 될 수 있기에 5월에 미국 오마하에서 열리는 주주총회에 참석하고자 비행기와 숙소를 예약해 두었다. 무언가 기대되면서도 아쉬움이 남을 것 같은 주주총회 참석이 될 것 같다.
버크셔 해서웨이의 24년도 주주서한에서 사업에 대한 보고 부분을 제외한 내용에 대해 그 내용을 정리해 보았다. 짧은 글이지만 다양한 시사점을 가지고 있다.
버크셔 해서웨이 주주 여러분께
이 편지는 버크셔의 연례 보고서의 일부로 여러분께 전달됩니다. 상장된 회사로서 우리는 정기적으로 중요한 사실과 수치를 제공할 의무가 있습니다. 하지만 저는 단순히 의무적인 정보를 제공하는 것을 넘어, 여러분이 버크셔의 주주로서 어떤 가치를 소유하고 있는지, 그리고 우리가 어떤 방식으로 사고하는지를 솔직하게 공유해야 한다고 생각합니다.
만약 여러분이 버크셔의 CEO이고, 제가 제 가족과 함께 수동적인 투자자로서 여러분께 나의 자산을 맡긴 입장이라면 어떨까요? 그런 상황이라면 저는 여러분이 저에게 어떤 방식으로 소통해 주기를 바랄지 생각해 볼 것입니다. 저는 바로 그 방식으로 여러분께 이야기하려고 합니다.
이런 원칙에 따라, 저는 매년 버크셔 주식을 통해 여러분이 간접적으로 소유한 다양한 사업체들의 성과를 솔직하게 돌아보고, 좋은 점뿐만 아니라 아쉬운 점도 함께 이야기하고자 합니다. 다만, 특정 자회사의 문제를 지적할 때는 60년 전 톰 머피가 제게 해준 조언을 따르려고 합니다. 그는 이렇게 말했습니다.
칭찬은 이름을 밝히고, 비판은 범주로 묶어서 하라.
Praise by name, criticize by category.
실수 – 버크셔도 예외는 아닙니다
저는 때때로 버크셔를 위해 인수한 사업의 미래 가치를 잘못 판단하는 실수를 저지르곤 했습니다. 쉽게 말해, 자본을 잘못 배분한 경우입니다. 이러한 실수는 주식 시장에서 기업의 일부 지분을 매입할 때뿐만 아니라, 회사 전체를 100{61dd6028939e6e9509497ea9515dd6fa0e1cd722d4bf42155a61f48a59c57374} 인수할 때도 발생합니다.
또한, 버크셔가 영입한 경영진의 역량이나 성실성을 평가하는 과정에서도 오판한 적이 있습니다. 특히 신뢰가 깨지는 경우, 단순한 재정적 손실을 넘어서는 깊은 아픔을 동반합니다. 어떤 경우에는 실패한 결혼 생활에서 느끼는 상실감과 비슷한 고통을 주기도 합니다.
하지만 인사 결정에서 완벽한 선택만 할 수는 없습니다. 중요한 것은 실수를 빨리 인정하고 바로잡는 것입니다. 가장 큰 잘못은 실수를 알고도 바로잡지 않고 질질 끄는 것, 찰리 멍거가 “엄지 빨기(thumb-sucking)”라고 부른 바로 그 행위입니다. 그는 항상 제게 이렇게 말하곤 했습니다.
문제는 시간이 지나면 저절로 사라지는 것이 아니다. 아무리 불편하더라도 해결하기 위해 행동해야 한다.
Problems cannot be wished away. They require action, however uncomfortable that may be.
2019년부터 2023년까지 저는 여러분께 보낸 주주 서한에서 ‘실수’ 혹은 ‘오류’라는 단어를 총 16번 사용했습니다. 같은 기간 동안 대부분의 대기업들은 이 단어를 단 한 번도 사용하지 않았습니다. 다만, 아마존은 2021년 주주 서한에서 몇 가지 솔직한 평가를 포함시킨 적이 있었습니다. 그러나 대부분의 기업들은 연례 보고서를 긍정적인 말과 멋진 이미지로만 가득 채우려는 경향이 있습니다.
저는 대형 상장기업의 이사로 활동하면서, 이사회 회의나 애널리스트와의 대화에서 ‘실수’나 ‘잘못’이라는 단어를 쓰는 것이 사실상 금기시되는 분위기를 경험한 적이 있습니다. 마치 경영진이 실수를 하지 않는 완벽한 존재인 것처럼 보이게 하려는 태도입니다. 하지만 저는 이런 문화가 오히려 더 위험하다고 생각합니다.
물론, 어떤 경우에는 법적인 이유로 인해 기업이 실수를 인정하는 것이 제한될 수도 있습니다. 우리는 법적 분쟁이 끊이지 않는 사회에 살고 있으니까요. 하지만 그렇다고 해서 실수를 인정하지 않는 태도가 좋은 경영 방식이 될 수는 없습니다.
곧 새로운 CEO가 이 글을 쓰게 될 것입니다
올해로 저는 94세가 되었습니다. 머지않아 그렉 에이블이 저를 대신해 버크셔의 CEO가 될 것이며, 앞으로 주주 여러분께 보내는 연례 보고서도 그가 작성할 것입니다.
다행히도, 그렉은 저와 같은 철학을 공유하고 있습니다. 연례 보고서는 단순한 형식적 보고서가 아니라, CEO가 주주들에게 반드시 해야 하는 ‘진짜 이야기’여야 한다는 사실을 잘 이해하고 있습니다.
또한 그는 “주주들을 속이기 시작하면 결국 자기 자신도 그 거짓말을 믿게 되고, 결국엔 스스로를 속이게 된다”는 사실도 잘 알고 있습니다.
He also understands that if you start fooling your shareholders, you will soon believe your own baloney and be fooling yourself as well.
Pete Liegl – 독보적인 인물
잠시 멈추어, 버크셔 주주들에게는 잘 알려지지 않았지만, 그의 뛰어난 경영이 버크셔 해서웨이와 주주들에게 막대한 경제적 가치를 가져다준 피트 리글의 놀라운 이야기를 전해드리고자 합니다. 피트는 80세가 될 때까지 여전히 열정을 다해 일하다가 지난해 11월 세상을 떠났습니다.
2005년 6월 21일, 피트가 창업하고 운영하던 인디애나주의 Forest River에 대해 처음 알게 되었습니다. 그날 한 중개인으로부터 레크리에이션 차량(RV) 제조업체에 관한 자세한 정보가 담긴 편지를 받았는데, 편지에는 Forest River의 100{61dd6028939e6e9509497ea9515dd6fa0e1cd722d4bf42155a61f48a59c57374} 소유주였던 피트가 특별히 버크셔에 회사를 매각하고 싶어 하며, 기대하는 매매 가격까지 명시되어 있었습니다. 나는 이런 직설적이고 솔직한 접근 방식이 마음에 들었습니다.
이후 몇몇 RV 판매업체와 접촉해 확인해 본 결과, 긍정적인 평가를 받았고 6월 28일 오마하에서 피트와 직접 만나기로 했습니다. 그 자리에는 피트의 아내 샤론과 딸 리사도 함께했습니다. 만남에서 피트는 사업 운영을 계속하고 싶지만, 가족의 재정적 안정을 보장받을 수 있다면 더욱 안심할 것이라고 말했습니다.
또한 피트는 Forest River에 임대해 주고 있는 부동산을 소유하고 있으며, 이 부분은 이전 편지에서 언급되지 않았다고 덧붙였습니다. 나는 별도의 감정평가 없이 그의 평가액을 그대로 받아들이겠다고 했고, 몇 분 만에 해당 자산의 가격에 합의했습니다.
이후 또 다른 중요한 사항을 논의했습니다. 나는 피트에게 “보상은 얼마가 적당하다고 생각하십니까? 무엇을 말씀하시든 그대로 따르겠습니다.”라고 물었습니다. (참고로, 이런 방식은 일반적으로 추천하는 협상 방식이 아닙니다.) 그러자 피트는 우리 모두가 집중하는 가운데 뜻밖의 답을 내놓았습니다.
“버크셔의 보고서를 보았습니다. 제 상사보다 더 많이 벌고 싶지 않으니, 연봉 10만 달러 정도면 충분할 것 같습니다.”
나는 순간 깜짝 놀랐지만, 피트는 이어서 덧붙였습니다.
“하지만 올해 우리 회사가 X(구체적인 수치를 언급함)만큼 벌게 된다면, 현재 수익을 초과하는 부분의 10{61dd6028939e6e9509497ea9515dd6fa0e1cd722d4bf42155a61f48a59c57374}를 보너스로 받고 싶습니다.”
나는 “좋습니다, 피트. 다만 Forest River가 중대한 인수를 진행할 경우, 추가 자본에 대해 적절한 조정을 하겠습니다.”라고 답했습니다. 적절한이나 중대한이라는 다소 모호한 표현을 썼지만, 이는 전혀 문제가 되지 않았습니다.
그 후 네 사람은 오마하의 Happy Hollow Club에서 저녁 식사를 함께하며 즐거운 시간을 보냈고, 이후 19년 동안 피트는 그야말로 경이로운 성과를 올렸습니다. 그의 실적을 따라올 만한 경쟁자는 없었습니다.
성공적인 결정이 만든 차이
모든 기업이 이해하기 쉬운 사업 모델을 가지고 있는 것은 아니며, 피트 같은 뛰어난 경영자가 있는 것도 아닙니다. 물론, 버크셔가 인수한 기업들 중에서도 잘못된 판단이 있었고, 때때로 경영진의 역량이나 인성을 잘못 평가하는 실수도 있었습니다.
하지만 나는 수많은 기분 좋은 놀라움을 경험하기도 했습니다. 사업의 잠재력과 경영진의 능력, 신뢰성이 예상보다 훨씬 뛰어났던 사례들이 많았고, 단 한 번의 성공적인 결정이 시간이 지나며 엄청난 변화를 가져올 수 있음을 배웠습니다.
예를 들어 GEICO 인수는 뛰어난 사업적 결정이었고, 아짓 제인(Ajit Jain)은 최고의 경영진을 선택한 사례이며, 찰리 멍거(Charlie Munger)와의 만남은 저에게 있어 가장 행운이 따랐던 결정 중 하나였습니다. 그는 나의 동반자이자 개인적인 조언자였으며, 변함없는 친구였습니다.
결국, 실수는 점차 잊히지만, 성공은 영원히 빛납니다.
Mistakes fade away. winners can forever blossom.
학벌은 중요하지 않다
CEO를 선발할 때 나는 절대 학력을 고려하지 않습니다.
물론, 명문 대학을 졸업한 뛰어난 경영자들도 많지만, 피트처럼 덜 알려진 학교를 다녔거나 심지어 학업을 마치지 않은 것이 오히려 강점이 된 경우도 많습니다.
제 친구 빌 게이츠(Bill Gates)를 보십시오. 그는 학위를 따기 위해 시간을 보내는 대신, 세상을 바꿀 수 있는 폭발적인 산업에 뛰어드는 것이 더 중요하다고 판단했습니다. (그의 신간 Source Code 를 읽어보시길 추천합니다.)
얼마 전, 저는 기자 제시카 툰켈(Jessica Toonkel)과 전화 통화를 했습니다. 그녀는 한때 찰리와 제가 함께 사업을 했던 벤 로즈너(Ben Rosner)의 손녀입니다. 벤은 소매업계의 천재였고, 그의 학력을 확인해 보니 제 기억대로였습니다.
제시카는 “벤은 초등학교 6학년 이상을 다니지 않았어요.”라고 답했습니다.
나는 운 좋게도 세 개의 훌륭한 대학에서 교육을 받을 기회를 가졌습니다. 또한, 평생 학습의 중요성을 굳게 믿고 있지만, 비즈니스 세계에서는 후천적인 교육보다 타고난 재능이 훨씬 중요한 경우가 많다는 사실도 경험을 통해 깨달았습니다.
그리고 피트 리글은 타고난 인재였습니다.
Source : https://www.berkshirehathaway.com/letters/2024ltr.pdf
Every year, Warren Buffett sends a letter to his shareholders. These letters carry a wide range of Buffett’s thinking. Rather than reaching out only to shareholders who hold large blocks of stock, he discloses all information and communicates equally with every shareholder. Because the letters are filled with so much useful insight, books that compile them have become famous in their own right. You can also find every letter going back to 1977 on the Berkshire Hathaway website.
On February 22, 2025, Warren Buffett wrote and released his shareholder letter for fiscal year 2024. It covers a great many topics, but the part that drew my eye most was the discussion of his successor. The specific timeline and details are expected to be revealed at this year’s annual meeting. Because this could be the last annual meeting led by Warren Buffett—Charlie Munger having passed away the year before last—I have already booked flights and lodging to attend the meeting held in Omaha, USA, in May. It promises to be a meeting I attend with a mix of anticipation and a lingering sense of loss.
I have put together a summary of Berkshire Hathaway’s 2024 shareholder letter, setting aside the section reporting on the businesses. It is a short piece, but it carries a wealth of implications.
To the Shareholders of Berkshire Hathaway
This letter comes to you as part of Berkshire’s annual report. As a public company, we are obligated to provide important facts and figures on a regular basis. But I believe I should go beyond simply supplying the required information and share with you honestly what value you own as a shareholder of Berkshire, and how we think.
What if you were the CEO of Berkshire, and I, together with my family, were the passive investor who had entrusted my assets to you? In that situation, I would think about how I would want you to communicate with me. That is exactly the way I intend to speak to you.
In keeping with this principle, every year I want to look back honestly at the performance of the various businesses you indirectly own through your Berkshire shares, speaking not only of the good but also of the disappointing. When I point out the problems of a particular subsidiary, however, I try to follow the advice Tom Murphy gave me 60 years ago. He said:
Praise by name, criticize by category.
Mistakes—Berkshire Is No Exception
From time to time I have made the mistake of misjudging the future value of a business we acquired for Berkshire. Put simply, cases where I allocated capital poorly. Such mistakes occur not only when we buy a partial stake in a company on the stock market, but also when we acquire a company outright, 100 percent.
I have also at times misjudged the ability or integrity of the managers Berkshire brought on board. When trust is broken in particular, it carries a pain that goes far beyond mere financial loss. In some cases it brings an ache resembling the sense of loss one feels in a failed marriage.
But one cannot make only perfect choices in personnel decisions. What matters is recognizing the mistake quickly and correcting it. The greatest fault is knowing about a mistake and dragging it out without fixing it—the very behavior Charlie Munger called “thumb-sucking.” He always used to say to me:
Problems cannot be wished away. They require action, however uncomfortable that may be.
From 2019 to 2023, I used the word ‘mistake’ or ‘error’ a total of 16 times in the shareholder letters I sent you. Over that same period, most large corporations did not use the word even once. Amazon was an exception, including a few candid assessments in its 2021 shareholder letter. But most companies tend to fill their annual reports with nothing but positive words and polished images.
Serving as a director of large public companies, I have experienced an atmosphere in which using the word ‘mistake’ or ‘error’ is virtually taboo in board meetings or conversations with analysts. It is an attitude that tries to make management look like flawless beings who never err. I believe such a culture is in fact more dangerous.
Of course, in some cases legal reasons may limit a company’s ability to admit a mistake. After all, we live in a society where legal disputes never cease. But that does not make refusing to admit mistakes a sound way to run a business.
Soon a New CEO Will Be Writing This Letter
This year I turn 94. Before long, Greg Abel will succeed me as Berkshire’s CEO, and going forward he will be the one writing the annual report to you, the shareholders.
Fortunately, Greg shares the same philosophy as I do. He understands well that the annual report is not a mere formality but the ‘real story’ a CEO must tell shareholders.
He also understands that if you start fooling your shareholders, you will soon believe your own baloney and be fooling yourself as well.
Pete Liegl—A Singular Figure
Let me pause to tell the remarkable story of Pete Liegl, a man little known to Berkshire’s shareholders, whose outstanding management brought enormous economic value to Berkshire Hathaway and its shareholders. Pete worked with full passion right up until he turned 80, and he passed away this past November.
On June 21, 2005, I first learned about Forest River, the Indiana company Pete had founded and run. That day I received a letter from a broker containing detailed information about a recreational vehicle (RV) manufacturer; the letter said that Pete, who owned 100 percent of Forest River, specifically wanted to sell the company to Berkshire, and it even spelled out the price he was hoping for. I liked this straightforward, candid approach.
Afterward I checked with several RV dealers, received favorable assessments, and arranged to meet Pete in person in Omaha on June 28. His wife, Sharon, and daughter, Lisa, joined us. At the meeting, Pete said he wanted to keep running the business, but that he would feel even more at ease if his family’s financial security could be guaranteed.
Pete added that he also owned the real estate he was leasing to Forest River, something that had not been mentioned in the earlier letter. I told him I would accept his valuation as is, without a separate appraisal, and within minutes we agreed on the price of those assets.
We then discussed another important matter. I asked Pete, “What do you think would be appropriate compensation? Whatever you say, I’ll go along with it.” (For the record, this is not generally a recommended way to negotiate.) With all of us focused on him, Pete gave an unexpected answer.
“I’ve looked at Berkshire’s reports. I don’t want to earn more than my boss, so a salary of about $100,000 should be plenty.”
I was startled for a moment, but Pete went on:
“But if our company earns X this year (he cited a specific figure), I’d like to receive 10 percent of the amount above our current earnings as a bonus.”
I replied, “That’s fine, Pete. Only, if Forest River makes a significant acquisition, we’ll make an appropriate adjustment for the additional capital.” I used somewhat vague terms like ‘appropriate’ and ‘significant,’ but that posed no problem at all.
The four of us then enjoyed a pleasant dinner together at Omaha’s Happy Hollow Club, and over the 19 years that followed, Pete delivered truly astonishing results. No competitor came close to matching his performance.
The Difference One Good Decision Makes
Not every company has a business model that is easy to understand, nor does every one have an outstanding manager like Pete. Of course, among the companies Berkshire acquired there were misjudgments, and at times I made mistakes in assessing a manager’s ability or character.
But I have also experienced countless pleasant surprises. There have been many cases where a business’s potential and a manager’s ability and trustworthiness far exceeded my expectations, and I learned that a single successful decision can, over time, bring about enormous change.
For instance, acquiring GEICO was an outstanding business decision; bringing on Ajit Jain was a case of choosing the finest of managers; and meeting Charlie Munger was one of the most fortunate decisions of my life. He was my partner, my personal advisor, and an unwavering friend.
In the end, mistakes fade away, while winners shine forever.
Pedigree Does Not Matter
When selecting a CEO, I never take educational background into account.
Of course, there are many outstanding executives who graduated from elite universities, but there are also many cases where attending a lesser-known school, or even not finishing one’s studies, proved to be a strength—just as it was for Pete.
Look at my friend Bill Gates. Rather than spending time earning a degree, he judged it more important to throw himself into an explosive industry that could change the world. (I recommend reading his new book, Source Code.)
Not long ago, I had a phone conversation with the journalist Jessica Toonkel. She is the granddaughter of Ben Rosner, with whom Charlie and I once did business. Ben was a genius of the retail trade, and when I checked his educational background, it was just as I remembered.
Jessica answered, “Ben never went past the sixth grade.”
I was fortunate enough to have the chance to be educated at three fine universities. And while I firmly believe in the importance of lifelong learning, experience has also taught me that in the world of business, innate talent often matters far more than acquired education.
And Pete Liegl was a natural-born talent.
Source : https://www.berkshirehathaway.com/letters/2024ltr.pdf
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